慢全球化時代的洗牌——新畫廊模式？後疫情時代的反思與轉向（上）

初刊於《藝術家》2021年1月 #548

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《經濟學人》雜誌在2019年初預告：

世界經濟發展將由冷戰後的「全球化」（globalisation）時代進入「慢全球化」（slowbalisation）時代。

如此的預測昭示了上個世紀90年代所代表的全球化熱潮將逐漸趨緩，市場、產業鏈與人才供應由跨國分工，緩步回歸到以區際和在地主導的營運模式。

新冠疫情既兇且猛，加速了整體產業生態的重整。藝術文化領域亦是如此，許多過往已見端倪但尚未風行的趨勢，在疫情的影響下，藝文產業被迫正視這些必然的變局，包含：數位化的浪潮、零售產業實體店面衰退、大眾對於企業社會責任的期待等等議題。

商業模式堪稱「古董級」的畫廊，本質上仰仗19世紀開架零售的形式，在疫情逼迫下，也趁勢進行了一系列對於商業模式的反思與實驗，針對如何平衡線上聲量，怎麼評估（並重新定位）實體店面的策略，乃至對於社會責任的立場等等在過去的一年有著不少轉向。

重整：策略反思與板塊位移

在數位變革以及疫情的雙重夾殺下，面臨嚴冬的畫廊產業不得不進行重整，疫情期間一起起產業動盪的新聞震撼藝壇：廿六年來來以策劃聞名、自紐約起家的優質畫廊蓋文．布朗（Gavin Brown）宣布熄燈，收起自家業務，加盟格萊斯頓（Gladstone）。於此同時，合縱連橫也成為同業攜手抗衡拍賣公司的藍海策略，阿奎維拉（Acquavella）、佩斯（Pace）與高古軒（Gagosian）在成功搶下巨賈唐納德．馬龍（Donald Marron）價值高達1.05億美元的藏品遺產經銷權後，因合作成效良好，隨即宣布成立新公司AGP，希望能於個別畫廊的日常競爭之外，團結三家巨頭的實力，以加乘後的力量搶下更多私人洽購（private sale）的生意。貝浩登（Perrotin）畫廊更宣布於巴黎成立專司二級市場的公司，與拍賣公司打擂台。

除了業界重整的震撼彈，因應歐美疫情嚴峻的封城與在家工作新常態的推波助瀾，經濟能力許可的藝文工作者和藏家，紛紛離開人擠人的大城市，前往相對宜居的鄉間與次級城市避難。如同當代版的《坎特伯里故事集》（The Canterbury Tales）與《十日談》（Decameron），一舉讓曼哈頓富人「渡假勝地」長島漢普頓區（The Hamptons），以及零所得稅的邁阿密棕櫚灘（Palm Beach）成為暑期與疫情反撲期間高階經理人遠距辦公的最佳所在；畫廊、拍行也追逐藏家的腳步，或擴點，或以特別計畫、快閃展覽等形式進駐，應證了英國《金融時報》對於次級城市與小鎮將坐收「疫情移民」果實的預言。

畫廊的商業活動因封城和藝博會取消而大受衝擊，不得不改變習以為常的操作：藝品展示由店面、展攤等實體介面，轉向線上；銷售的情境也由大型、社交活動為背景，變為快閃空間中保持社交距離的交誼。

倫敦會員制的複合空間「克倫威爾之家」（Cromwell Place），無獨有偶成為業績大縮水的畫廊重新思考空間布局的解方，免去昂貴的租金，提供客戶辦公、展銷、倉儲以及交誼的共享場域，也為客戶打造了施作、運輸、保安等技術人員的短期合作方案，縮小了客戶運作的人事負擔，成為空間策略轉向的新選擇。在釋放了原先被房租卡住的資金之餘，也讓展覽與活動能夠因藝術家和計畫屬性更彈性的調整布局。如此專為藝文組織打造，又具選擇彈性的共享空間方案，不僅受到中小型業者的青睞，也吸引了立木畫廊（Lehmann Maupin）成為首批入駐的長期會員。

面對迫在眉睫的英國脫歐，厲蔚閣（Lévy Gorvy）、卓納（David Zwirner）、白立方、佩斯等國際藍籌畫廊選擇於巴黎或擴點，或設立辦公空間，提前為撤離倫敦作足準備。而專司亞洲藝術的中小藝術經理人貴格．貝克（Gregg Baker）退出倫敦後，則選擇租金與人事成本相對可負擔的布魯塞爾，沒有巴黎水漲船高的花費，卻能享有地利之便，另闢蹊徑。

數位浪潮：商店街之死？

除了業界洗牌、商業重鎮板塊位移外，觀察家道格．史帝芬斯（Doug Stephens）預言：

藝術市場的運作將與零售產業的未來不謀而合，不僅大者勢將恆大，數位等新創科技公司也將持續長紅。

藝術界過往推行不動的線上銷售，在疫情襲捲下成為不得不為。雖然現在線上的銷售成效仍無法替代實體展會與畫廊空間的加總，但史帝芬斯推估，線上銷售的產品已逐漸由過往低單價商品拓增至高單價的奢侈品，甚至跑車、房地產等頂級商品也已成為線上成交的常見單品。

消費者對於「商城」接受度的提升，改變了實體空間的必要性以及策略功能，過往作為銷售據點的店面也將逐步轉型作為品牌塑造（概念店）、性能體驗（體驗店）、吸引新進客戶（人氣店）等用途，一但品牌忠誠度建立，銷售的管道也將轉為線上，而這種線上與線下（bricks-and-clicks）的結合勢將成為產業的趨勢。

中小畫廊的生存空間因為數位通路的成熟以及消費者接受度提高而受到擠壓，中低市場將逐步通過線上銷售達到企業（藝術生產者）直接與消費者（藏家）對接的情況（B2C：business to consumer），這樣的現象對於作為中介的畫廊在經銷與代理層面上的功能，將大打折扣。如此一來也將加速實體店面的衰退，全面宣告「商店街之死」（death of the high street），這樣的觀察與卡爾．費里德曼（Carl Freedman）畫廊和其他倫敦中小型業者近年所遇的瓶頸相符，畫廊店面面臨卡關的陣痛：過往幾年來，那些未經預約、自行上門的散客的成交業績大幅下降，房租成本漸漸入不敷出。這些原因讓卡爾．費里德曼畫廊於2019年下定決心退出經營了15年的倫敦，搬至離首都車程兩小時、以海灘聞名的馬蓋特（Margate）。這樣的改變換來價位低廉的寬廣空間，不僅讓畫廊能夠展示尺幅更大的作品，呈現更具野心的活動和策劃展，如此的決策更反映了畫廊對於實體空間的重新定位，將店面由銷售據點轉為品牌與論述塑造的功能。

此些現象都可作為畫廊產業與零售產業日趨類同的未來發展，豪瑟沃斯（Hauser & Wirth）畫廊也押寶，聘請倫敦精品百貨公司福南梅森（Fortnum & Mason）的前負責人伊旺．凡特爾斯（Ewan Venters）入主畫廊，成為豪瑟沃斯首位全球執行總監，一方面向精品的產業現象取經，二來也將藝術與營運兩者的專業更加分工，畫廊主的心力將全數轉向與藝術家和藏家的溝通，將營運的責任交給新的全球執行總監。

過往一年除了實體空間策略大換血外，商業畫廊也更積極開發有別於以往的合作計畫。以佩斯為例，畫廊延續對於體驗型、跨媒材、跨領域的綜合型展演的看好，加碼於邁阿密開立門票制的「超藍」（Superblue）實驗空間，預計通過委任制作，呈現詹姆斯．特瑞爾（James Turrell）、TeamLab、草間彌生等以「動態體驗」與「沉浸式藝術」為主的計畫，並藉由門票分成與藝術家共享利潤，走向「製作-呈現-吸引」（produce, present, engage）的模式，展現當代藝術製作成本上漲，臨場性、劇場性高的市場潛質。而近年好萊塢「人才經紀」（talent agent）公司更擴大觸角，將藝術家比照藝人來經營，以擅長的娛樂協力模式為基調，開拓出傳統畫廊領域之外的跨界合作，更將藏家網絡拓展至流行文化、影視、製作、運動名人等好萊塢常客。